Профиль компании — оптовые поставки медицинской техники  и материалов для нужд специализированных учреждений.

Переход в dia$par был проведен в 2010 году — практически, в самом начале деятельности. В результате проведенного реинжиниринга бизнес-процессов главной проблемой для роста бизнеса на тот момент был определен уровень клиентского сервиса — низкое качество исполнения заказов — своевременность, % исполнения заказов, etc.

Эти проблемы, являлись, следствием:

1. сложно и путано организованных цепочек поставок — отраслевая специфика. Так, типичный заказ медицинского центра — сотни наименований от десятков производителей с разных стран и континентов, существенная часть наименований производится под заказ, полное закрытие поставками одного заказа растягивается на месяцы — при отсутствии накладок администрирования. При этом условия оплаты различаются в зависимости от типа оборудования и условий поставки.
2. низкого уровня организации бизнес-процессов компании, в первую очередь учета товарно-денежных потоков в приложении к достаточно сложным реальным условиям. Достаточно того факта, что основным инструментов учета являлся великий и могучий Excel (точнее, сотни xls-файлов).

Учет товарно-денежных потоков был преобразован в по-проектный — в противовес обычной практике учета на основе контрагентов/накладных. Главным объектом учета стал заказ клиента, относительно которого пользователи системы оперировали связанными поставками и отгрузками, платежами, аналитическими инструментами вроде специальных отчетов по % выполнению заказа или прибыли с заказа и т.д.

В течение следующих трех лет после перехода в dia$par бизнес «Белой мебели» вырос более чем в 10 раз. Компания превратилась из относительно скромного поставщика в одного из ведущих игроков рынка.

Не менее трети от общего прироста собственник бизнеса отнес на эффект перехода в dia$par — благодаря наличию удобного и надежного инструмента работы компания стала лидером рынка по уровню сервиса и образцом надежного поставщика.

Типичные эффекты перехода в dia$par вроде роста лояльности клиентов за счет удобных механизмов заказа через онлайн-каталог и прочего тут не освещаются, хотя на фоне вопиющей дремучести конкурентов они, несомненно, сыграли немалую роль.

Итого: просуммировав общую сумму инвестиций в dia$par (стоимость собственно внедрения, оборудование и поддержки) за все время эксплуатации и соотнеся с пропорциональным приростом прибыли, собственник получил значение ROI более 150% в год.

Переводя на русский язык, полные затраты на функционирование системы окупались полтора раза в год, или дали пятикратную прибыль с момента начала эксплуатации.