Юлмарт работает на одном из самых конкурентных рынков страны — в электронно-бытовом ритейле .
На сравнительно небольшом в масштабах страны объеме рынка, порядка $10 млрд в год, толчется масса народу: федеральные сети, региональные сети, локальные магазины, сборщики компьютеров, интернет-магазины и промежуточные гибриды. Ценовые войны в городах-миллионниках (в Москве и Питере в первую очередь) идут в масштабах копеек — маржа хорошенько продавлена.
Классический конкурентный рынок.

На фоне почти одинакового общего уровня цен (речь, естественно, об игроках в своих сегментах рынков), важнейшую роль начинает играть конкуренция за счет неценовых факторов.

На первом месте стоит уровень сервиса. Удобство и информативность сайта, компетентность сотрудников, скорость и качество обслуживания при продаже и при отработке гарантийных претензий, наконец просто личные симпатии (в эпоху Web 2.0 это стало существенным элементом) — каждый из этих факторов может сыграть решающую роль при выборе продавца.

В один прекрасный момент руководство компании решило, что 15-20 минут, которые проводят клиенты в ожидании выдачи своего заказа — слишком много.
Процесс необходимо ускорить, затратив на это 0 или близко к тому дополнительных ресурсов (рынок конкурентный → экономическая прибыль = 0 → лишних денег нет и не предвидится).

Танцевать начали от печки — от реинжиниринга бизнес-процессов склада.

Диагноз: отсутствие какой-либо персональной ответственности сотрудников склада за скорость обработки как отдельно взятого заказа, так и всего исходящего потока товаров в целом. Мотивации что руководства подразделения, что рядовых сотрудников на один из важнейших показателей эффективности работы — нет.

Рецепт: сделать такую мотивацию, научившись считать то, что в советские времена называлось «коэффициентом трудового участия».

Решение: а) стандартизировать совокупность бизнес-процессов выдачи товара, и б) логировать каждое действие сотрудников подразделения на протяжении всего цикла жизни накладной.

Сделали элементарно и практически бесплатно, основываясь на уже к тому моменту работавших складских Wi-Fi КПК с функцией считывания штрих-кодов, штрих-кодированных бейджей кладовщиков и внедрением принципа фиксации передачи ответственности за заказ на каждом из этапов бизнес-процесса через считывание штрих-кодов накладной и сотрудника.

Результат? Очереди практически исчезли, хотя поток заказов вырос; недовольство клиентов задержками на выдаче сошло на нет; производительность труда кладовщиков выросла на 30%, а руководство склада наконец-то прекратило извечный стон «надо еще людей, не справляемся».