Суть дзидока состоит в том, чтобы делать скрытые проблемы явными. Если проблемы остаются скрытыми, то они никогда не будут разрешены.
Т. Харада, менеджер Toyota Motor Corporation

Дзидоку — самый неверно понимаемый принцип из производственной философии Тойота.
Принципиально к решению любой задачи существует два подхода: устранение причины проблемы и борьба с симптомами.
Примеры:

• для организма — лечение воспаления легких versus сбивание температуры жаропонижающим;
• для коммерческой компании — устранение причин для жалоб клиентов в противовес закрыванию форума на корпоративном сайте/страницы в социальных сетях, куда пишется слишком много жалоб;
• и так далее.

В бизнес-ситуациях картина дополнительно увеселяется размытостью грани между корневой причиной и симптомом в условиях обилия рациональных стимулов выбрать путь замазывания проблем.

А теперь — время положительных примеров.

Ремонтный цех ноутбуков компании «Руки из плеч», крупнейшего российского сервис-центра постгарантийного ремонта.
Весь бизнес-процесс ремонта разделен на этапы, самые сложные и потенциально проблемные из которых находятся в ведении сервис-инженера — диагностика, собственно ремонт, тестирование.

До перехода в dia$par, как раз на этих этапах в основном и организовывались завалы заказов, что в итоге приводило к срыву сроков и массовому недовольству клиентов со всеми вытекающими.

«Руки из плеч» по каждому этапу ремонта установили лимит — максимальное количество заказов, которое может находиться на этом этапе у конкретного сервис-инженера, Если лимит достигнут на любом этапе — dia$par блокирует распределение заказов на этого сервис-инженера, пока не разберется с завалом. Мощность входящего потока заказов, соответственно, автоматически ограничивается.

Если в сервис попадает гарантийный заказ (то есть, клиент обращается с претензией по ранее выполненному ремонту), то этот ноутбук вторично попадает к автору косячного ремонта, и до момента закрытия гарантийного кейса возможность получения новых заказов у этого инженера автоматически блокируется вне зависимости от количества заказов на этапах ремонта.

То есть, создается максимальный стимул — с одной стороны, скорейшим образом закрыть гарантийное обращение, а с другой — таких обращений впредь не допускать.

Рукоплечие имели выбор:

• или выдержать уровень качества за счет временного сокращения входящего потока через блокирование приема заказов (тем самым, теоретически, сокращая возможную прибыль)
• или прием заказов не сокращать, накапливая завалы внутри и рассчитывая что все как-нибудь рассосется и утрясется (тем самым, рассчитывая не упустить ни копейки из теоретической прибыли).

Несмторя на соблазны, "Руки из плеч" выбрали первый вариант.
В итоге продажи существенно выросли (десятки процентов — точнее определить влияние именно описываемой новации невозможно: как из-за длительности периода, так и из-за обилия прочих изменений в бизнесе; сам бизнес в целом за это время вырос кратно).

Лояльность клиентов — от среднерыночной (то бишь статистически незаметной) до результатов независимого опроса, в котором 71,4% опрошенных поставили оценкой качеству работы компании предельные 5 баллов.

Если среди наших читателей есть кто-либо, имеющий касательство к сервисному бизнесу, он не поверит. Скептицизм понятен, но — читайте отзывы в Интернете.