Мура — термин из теории бережливого производства, в вольном переводе означающий «потери вследствие неравномерности процессов».
«То густо, то пусто» — словами великого и могучего.

С явными примерами потерь вследствие неравномерности мы постоянно сталкиваемся и в жизни, и в бизнесе.

Например — торговля, особенно круглосуточная. Как то длиннейшие очереди в час пик и практически полное отсутствие покупателей в мертвые периоды. В первом случае бизнес теряет покупателей, которые предпочитают купить в любом другом месте без нервотреплющей потери времени в очереди (пусть и дороже — отсюда живучесть ларьков и мини-магазинчиков), во втором — на содержании бездельничающего персонала.

Решение вроде бы как очевидное — выравнивание. Пытаться смещать покупательские потоки с часа пик на сонные периоды, сегментируя клиентскую массу и предлагая отдельные условия для каждой страты.
 

С потерями в результате неравномерности сталкивается, на самом деле, любая организация. Просто не все эти потери видят (или осознают их таковыми).
​Абсолютно уверены, что читатель может привести не один пример из практики собственного предприятия.

Мура может возникать в любых бизнес-процессах, совсем не обязательно они должны быть связаны с обслуживанием внешних потребителей.

Например, в Юлмарте в связи быстрым ростом оборота сложилась аналогичная ситуация в снабжении товарами.

Продажи росли, зеркально росли закупки, однако ни технология оных, ни ритм поставок не менялся. Понятно, что при например трехкратном росте оборота недельная закупка по одной позиции ровно в три раза больше.

А складские площади, количество сотрудников — иными словами, мощность склада — остаются примерно постоянными.

В результате: то самое состояние «то густо, то пусто». То в одну неделю просто завал поставок, который погребает под собой склад, фуры поставщиков ждут разгрузки по полдня и более, товар лежит на приемке до поступления в продажу по несколько дней (а это прямые убытки — срок товарного кредита отсчитывается с момента поставки), кладовщики пашут по 14 часов в сутки — с соответствующей оплатой переработок.

А в ассортименте появляются дырки — приемка склада завалена, товар с точки зрения закупщика есть, его надо только оприходовать и пустить в продажу. А купить его нельзя.

Дырки в ассортименте — огромные недопродажи (нет процессора за 100 долл — не продать компьютер за 1000). Рваный ритм поставок приводит к пиковым платежам по определенным дням. На фоне примерно одинаковых среднедневных продаж возникают кассовые разрывы, покрываемые за счет привлечения внешних небесплатных ресурсов.

И в целом — бардак и сплошные недополученные прибыли.

А то и прямые убытки.

Решение очевидное — выравнивать поставки.

Правильно.

А как? Длительные убеждения закупщиков покупать чаще и меньшими дозами, согласовывать график поставок со складом, договариваться с поставщиками подавать машины по часам оказались совершенно бесполезными. На пару дней сознательности хватало, а потом — все по новому.

И действительно, им то что? Их дело купить нужное количество по правильной цене. Чем больше купишь сразу, тем проще — накладных меньше забивать и геморроя с бумагами меньше. Да и скидку проще получить при разовой крупной закупке. Короче, «наше дело не рожать». А с разгрузкой и приемкой пусть склад сношается, это их дело.

Не работает.
Пришлось применить «допониматель» повышенной эффективности.

В dia$par был реализован календарный план складской мощности. На каждый день задавался максимальный объем товарной массы, обработку которой склад гарантировал в рабочем режиме.

Объем задавался по трем измерениям: собственно объем в кубометрах, общая стоимость товара и интегральный показатель трудоемкости (соответствующим коэффициентом трудоемкости обработки был снабжен каждый элемент товарной номенклатуры).

Закупщик не мог создать накладную на планируемый приход товара (накладные вбиваются в dia$par в момент согласования заказа, а не в момент прибытия товара на склад — это важно), если в результате нее хотя бы по одному измерению превышался дневной лимит складской мощности.

Склад, в свою очередь, разворачивал машины поставщиков, накладных от которых не существовало в dia$par на этот день.

Потребовалось не более недели на преодоление обычных в таких случаях писков, визгов и подгонки коэффициентов и плановых значений.

Потом:

• колебания сумм принятого товара между неделями сократилось с 400% до 30%. Более чем в 10 раз;
   
• как следствие, исчезли авралы, дополнительные расходы на ФОТ в результате переработок кладовщиков снизились практически до нуля;
   
• общая скорость приходования товара выросла не менее, чем на 10%;
   
• резко выросло качество бизнес-процесса приемки: количество, так называемых, «проблемных» (т.е. таких, где фактическая поставка отличается от согласованной, и где требуется вмешательство закупщиков и бухгалтерии для пересогласования цен, ассортиментного состава и документов) приходов уменьшилось втрое;
   
• общая оборачиваемость товарных запасов по компании выросла на 17% — на фоне продолжения тенденции роста продаж;
• кассовые разрывы при финансировании поставок исчезли как явление.

​​​​​​​Ну, и как обычно — сопутствующие ништяки.

Например, при создании календарного плана складской мощности пришлось жестко увязать планы компании по продажам и задачами по найму и обучению людей и планами по росту потребности в складских площадях.

Так называемые, проактивные действия.

Ну, что, вспомнили муру из собственной практики?..