[beta]

Приемка на складе. Выравнивание

Дата:
October, 2010
Прототип:
proto$ gen V mod 3F47BD (Londinium)
Клиент:
Ulmart.ru
Устранение неровностей складской приемки путем ввода стоп-ограничений в бизнес-логику управляющей мета-системы предприятия.
На выходе — обнуление затрат на переработки, рост оборачиваемости и прибыли

Мура — термин из теории бережливого производства, в вольном переводе означающий «потери вследствие неравномерности процессов».
«То густо, то пусто» — словами великого и могучего.

С явными примерами потерь вследствие неравномерности мы постоянно сталкиваемся и в жизни, и в бизнесе.
Например — торговля, особенно круглосуточная. Как то длиннейшие очереди в час пик и практически полное отсутствие покупателей в мертвые периоды. В первом случае бизнес теряет покупателей, которые предпочитают купить в любом другом месте без нервотреплющей потери времени в очереди (пусть и дороже — отсюда живучесть ларьков и мини-магазинчиков), во втором — на содержании бездельничающего персонала.

Решение вроде бы как очевидное — выравнивание. Пытаться смещать покупательские потоки с часа пик на сонные периоды, сегментируя клиентскую массу и предлагая отдельные условия для каждой страты.


Мура может возникать в любых бизнес-процессах, совсем не обязательно они должны быть связаны с обслуживанием внешних потребителей.

Например, в Юлмарте в связи быстрым ростом оборота сложилась аналогичная ситуация в снабжении товарами.

Продажи росли, зеркально росли закупки, однако ни технология оных, ни ритм поставок не менялся. Складские площади, количество сотрудников — иными словами, мощность склада — оставались примерно постоянными.

В результате: то самое состояние «то густо, то пусто». То в одну неделю просто завал поставок, который погребает под собой склад, фуры поставщиков ждут разгрузки по полдня и более, товар лежит на приемке до поступления в продажу по несколько дней (а это прямые убытки — срок товарного кредита отсчитывается с момента поставки), кладовщики пашут по 14 часов в сутки — с соответствующей оплатой переработок.

А в ассортименте появляются дырки — приемка склада завалена, товар с точки зрения закупщика есть, его надо только оприходовать и пустить в продажу. А купить его нельзя. Дырки в ассортименте — огромные недопродажи (нет процессора за 100 долл — не продать компьютер за 1000).

Рваный ритм поставок приводит к пиковым платежам по определенным дням. На фоне примерно одинаковых среднедневных продаж возникают кассовые разрывы, покрываемые за счет привлечения внешних небесплатных ресурсов.

И в целом — бардак и сплошные недополученные прибыли.
А то и прямые убытки.

Решение очевидное — выравнивать поставки.
Правильно.

А как? Длительные убеждения закупщиков покупать чаще и меньшими дозами, согласовывать график поставок со складом, договариваться с поставщиками подавать машины по часам оказались совершенно бесполезными. На пару дней сознательности хватало, а потом — все по новому.

И действительно, им то что? Их дело купить нужное количество по правильной цене. Чем больше купишь сразу, тем проще — накладных меньше забивать и геморроя с бумагами меньше. Да и скидку проще получить при разовой крупной закупке. А с разгрузкой и приемкой пусть склад борется, это их дело.

Не работает.
Пришлось применить "допониматель" повышенной эффективности.

Интерфейс журнала приходов Форма настройки складских ограничений Сообщение о превышении объема

В dia$par был реализован календарный план складской мощности. На каждый день задавался максимальный объем товарной массы, обработку которой склад гарантировал в рабочем режиме.

Объем задавался по трем измерениям: собственно объем в кубометрах, общая стоимость товара и интегральный показатель трудоемкости (соответствующим коэффициентом трудоемкости обработки был снабжен каждый элемент товарной номенклатуры).

Закупщик не мог создать накладную на планируемый приход товара (накладные вбиваются в dia$par в момент согласования заказа, а не в момент прибытия товара на склад — это важно), если в результате нее хотя бы по одному измерению превышался дневной лимит складской мощности.

Склад, в свою очередь, разворачивал машины поставщиков, накладных от которых не существовало в dia$par на этот день.

Потребовалось не более недели на преодоление обычных в таких случаях писков, визгов и подгонки коэффициентов и плановых значений.
Потом:

  • колебания сумм принятого товара между неделями сократилось с 400% до 30%. Более чем в 10 раз.
  • как следствие, исчезли авралы, дополнительные расходы на ФОТ в результате переработок кладовщиков снизились практически до нуля;
  • общая скорость приходования товара выросла не менее, чем на 10%;
  • резко выросло качество бизнес-процесса приемки: количество, так называемых, "проблемных" (т.е. таких, где фактическая поставка отличается от согласованной, и где требуется вмешательство закупщиков и бухгалтерии для пересогласования цен, ассортиментного состава и документов) приходов уменьшилось втрое;
  • общая оборачиваемость товарных запасов по компании выросла на 17% — на фоне продолжения тенденции роста продаж;
  • кассовые разрывы при финансировании поставок исчезли как явление.

Ну, и как обычно — сопутствующие ништяки.
Например, при создании календарного плана складской мощности пришлось жестко увязать планы компании по продажам и задачами по найму и обучению людей и планами по росту потребности в складских площадях. Так называемые, проактивные действия.
Ну, что, вспомнили муру из собственной практики?

Ultimate
© 2019 Ultimate Humanless
Enterprises CIS
Написать нам
by
820 032 10 095

kz
800 080 54 67

ru
800 100 81 78

ua
800 501 806
Worldwide diaspar.business

Мы не собираем и не храним никакой информации о пользователях, кроме оставленной в явном виде, и не передаем ее третьим сторонам.