Редко можно встретить владельца бизнеса, который бы в откровенном разговоре не пожаловался на свих сотрудников.

Между тем, есть компании, существующие в одних и тех же условиях, в которых люди работают (условно) хорошо, а в других — не очень. При этом кадровый ресурс, черпаемый на открытом рынке труда, для всех
один и тот же.

В чем секрет?

Секрет, пусть и не шибко хитрый, но комплексный. Кое-что для интересующихся проблемой в целом здесь, а в рамках сего краткого текста мы коснемся только одного аспекта — системы материальной мотивации персонала.

Базовое правило: сотрудник всегда делает то, за что ему платят. 
Другое дело, что в очень многих случаях мнения работодателя и сотрудника на тему того, за ЧТО же им платят деньги на самом деле, драматически расходятся.

Пример — человек на окладе. Должность — не важна, бухгалтер, водитель или заместитель директора.
Работодатель считает, что зарплата платится за качественное и добросовестное исполнение обязанностей бухгалтера/водителя/заместителя директора. И очень обижается, когда в 99% случаев нет ни качества, ни добросовестности, да и вообще исполнения обязанностей как такового практически не видно.

Обижаться кроме как на себя такому работодателю не на кого.
Оклад в переводе на бизнес-практический означает, что данному сотруднику выплачивается пенсия (причем тут какая-то работа вообще).
От сотрудника же единственное что нужно, так это создавать у плательщика впечатление человека, этой пенсии достойного. Не грубить, радовать начальство, создавать впечатление полезности, не опаздывать на работу, не приходить на нее пьяным, просто приходить на работу хоть иногда. В зависимости от мягкости пенсиедателя некоторые (или даже все) условия могут становиться необязательными.
Оклад, он же пенсия, платится потому что сотрудник имеет на него право.
Какая работа?

Задача работодателя — быть таковым, а не пенсионным фондом за счет акционеров. Значит, деньги надо платить в обмен на результаты труда.

В итоге, пропуская несколько тактов рассуждений во избежание растекания мыслью, мы и приходим к необходимости построения правильной системы материальной мотивации, при которой

• а) сотрудник получает деньги за достижение определенных (численным образом измеряемых) целей;
• б) эти цели полностью сонаправлены целям компании (акционеров);
• в) сотрудник полностью осознает, достижение каких целей/показателей от него требуется;
• г) полномочия сотрудника позволяют полностью или в высокой степени на достижение этих показателей влиять;
• д) сотрудник полностью понимает, как рассчитывается итоговая величина его дохода и знает, сколько он получит при достижении тех или иных показателей.

Еще раз: речь идет о правильной системе материальной мотивации. То, что в абстрактной компании введена абстрактная система материальной мотивации, в рамках которой расписаны правила расчета зарплаты по должностям, еще ничего не означает. Если буквально не выполнены все условия а)-д), эта система будет работать не лучшим образом, и тем хуже, чем больше условий не выполняется.

Перейдем к реальной практике на примере i-Zet.

Поскольку в нормальном бизнесе акционеры заинтересованы в прибыли, то и очевидно, что мотивация сотрудников так же должна привязываться в той или иной мере к прибыли.

Верно.

Однако если опираться в лобовую только на прибыль, то уже на среднесрочной дистанции вскрываются стратегические недостатки такого подхода, как-то пренебрежение интересами клиента в пользу сиюминутной выгоде, на деле — развод, попытки «впаривания» ненужных клиенту услуг etc.

Таким образом, правильная мотивация сотрудников должна иметь в составе два показателя (KPI, они же КПЭ) — ту или иную производную прибыли и второй, балансирующий первый, — ту или иную производную качества.

Мотивационными составляющими пронизаны практически все бизнес-процессы в dia$par.
Возьмем для примера сервис-инженеров — основных бизнес-акторов в модели выездного сервиса.

Зарплата каждого рассчитывается по формуле, в которой производной качества является «рейтинг» (с прибылью, понятно, в данном случае все просто — собственно прибыль с заказа и есть).
На итоговый «рейтинг» влияет, помимо прочего, такой показатель, как количество гарантийных обращений клиентов по уже выполненным работам. Каждое такое повторное обращение («машинка опять течет», «компьютер по-прежнему зависает» и т. п.) не только не оплачивается специалисту, но и существенно понижает рейтинг такого сотрудника. А снижение рейтинга, в свою очередь, негативно отражается на возможностях получения прибыльного заказа — напомним, право забрать заказ предоставляется сначала наиболее качественно работающим сотрудникам.
Вполне логично и рационально, что специалист настроен действительно закрыть вопрос с первого раза.

А что, скажем, происходит, если «косяк» выправляет другой сервис-инженер? Все просто. Стоимость выполнения гарантийных работ автоматически чарджится на баланс автора косяка. Напомним, клиент за повторные обращения не платит.

Посмотрим на бизнес-процесс продажи оборудования. Специалист получает % прибыли от продажи, размер процента коррелирует с рейтингом. Контроль качества, отзывы клиента, собираемые как автоматизировано, так и по телефону через dia$par CRM Drive, не позволяют впаривать клиенту дорогое ненужное барахло.

Результаты.
Никаких окладов, никаких любимчиков и корпоративной коррупции.
У акционеров, особо отметим, также нет повода причитать.

Система выталкивает недобросовестных сотрудников (именно что реальных долбо…, которых считанные проценты) — лентяи, очень громко кричавшие при внедрении, что «это работать не будет» не выдержали в i-Zet’е и недели. И скатертью дорожка.

Старательные и трудолюбивые сотрудники увеличили свои доходы в 2–2,5 раза. Кто хочет работать — работает и получает хорошие деньги, размер заработка теперь полностью в руках сотрудника.

Следствием такого подхода являются довольные клиенты, рекомендующие сервис своему окружению, а это, как вы хорошо понимаете, самая лучшая реклама → и рост доходов не заставил себя ждать —чистая прибыль увеличилась на 900% в первые 6 месяцев после внедрения.

Здоровые рыночные отношения в компании неизбежно приводят к обогащению акционеров и сотрудников и радости заказчиков.
Если со стратегией, конечно, все нормально.