В большинстве случаев крупнейшим, если вообще не единственным, активом торговой компании является ее товарный запас.
Характерно, что наибольшие проблемы учета встречаются с ним же.

С количественным учетом складских запасов принципиальных проблем нет.
Чего нельзя сказать об учете стоимостном, особенно если мы имеем дело с товарами, чьи цены или спрос на которые относительно быстро меняются.

В самом деле, насколько актуальна цена, допустим, в 100 рублей, по которой была куплена и оприходована единица товара, если сегодня рыночная цена ему 50? Или рыночные условия изменились (сезон, к примеру, на новогодние елки закончился) и этот товар и даром то не особо востребован?

Понятно, что балансовая стоимость оного товара имеет весьма малое отношение к той цене, по которой его теоретически можно продать. В итоге мы имеем двояко неприятную ситуацию, при которой

а) управленческий баланс компании искажен (там отражены фактически несуществующие активы), а данные в ОПУ оптимистичнее реальности (в графу расходов не попадают убытки по утрате рыночной стоимости товаров),

и б) склад пополняется новым неликвидом — товаром, который не имеет шансов продаться из за выставленной заведомо нерыночной цены (продажную цену то выставляли, исходя из входной цены, напомним, в 100 условных рублей). Пропорциональная часть дорогого оборотного капитала омертвляется. Вкупе с местом на складе.

Теперь представим, что ассортимент состоит из многих тысяч наименований совершенно разнородных товаров. Вполне жизненная ситуация. Проблема, таким образом, при отсутствии должного контроля может стать весьма серьезной.

На самом деле, по нашему усредненному опыту наблюдений розничных торговых компаний из различных областей, 20-30% неликвидов на складе в суммовом выражении — далеко не самый плохой результат. Обычные показатели для изживших себя форматов типа империй ларьков значительно хуже.

Должный контроль. Схематично он выглядит в общем достаточно просто: ассортимент делится на направления во главе с ответственными. Материальная мотивация оных основана на КПЭ направления — например, валовой прибыли и оборачиваемости. При наличии распределенной территориальной структуры вертикаль ассортиментной ответственности реплицируется вниз на уровни территорий.

Компонента оборачиваемости в мотивации ответственных (или ей подобная по смыслу) стимулирует работать над актуальностью состояния склада, цен, не допускать «висяков» и так далее.

Жизнь, как обычно, сложнее схем. Ответственные product-менеджеры, даже высококомпетентные и эффективно мотивированные, тоже люди, и человеческий фактор здесь получает немалый простор для неконструктивного буйства.

Одно дело — покупать, продавать, ворочать миллионами под разрывающиеся телефоны, другое — долгими часами разбирать остатки от ранее наворочанного, уценять, придумывать спецусловия для продаж неликвида и заниматься прочими невдохновляющими и немасштабными делами.
Прямо к тому же не приносящими прибыли и не увеличивающими зарплату. А даже и наоборот.

К счастью, с такими невдохновляющими, немасштабными, но крайне необходимыми для бизнеса делами легко справляется dia$par.

Определяем понятия висяка: например, количество дней, которое провел товар на складе без единой продажи. И/ИЛИ ожидаемое время жизни текущего остатка на складе превышает Х дней. И/ИЛИ количество просмотров странички товара на сайте не достигает У в неделю. Набор критериев может быть сколь угодно сложным, и всякий раз адаптируется к специфике конкретного бизнеса (и конкретной категории товаров, вплоть до единичного товара при желании).

Далее «противовисячный» робот может работать как в режиме предупреждения (генерация отчетов по динамике состояния неликвида, эскалирование проблемы при достижении заранее заданных опасных показателей, приоретизация «висяков» при формировании порядка выдачи в продажных каталогах, дополнительные бонусы программы лояльности), так и в активном.

В активном режиме он по заранее определенным бизнес-правилам ведет регулярную уценку «висяков». До тех пор, пока наконец начавшиеся продажи по сниженной цене не позволят исключить по формальным признакам отдельно взятый товар из сей малопочтенной категории.

Вот так dia$par не дает поначалу мелкой проблеме вырасти в большую, в ряде случаев могущую серьезно угрожать прибыльности бизнеса в целом.

Взыскательный читатель может спросить: а стоит ли тратить время и место на описание, если честно, весьма несложного функционала?
Наш ответ — да.

Функционал, действительно, с программной точки зрения — простейший.
Но одним из своих ключевых отличий от сонма ERP-креаторов/внедренцев мы считаем как раз то, что на жизнь и потребности клиентов мы смотрим с точки зрения бизнеса, а не писания программ.

Для развитых высоко конкурентных рынков типичны низкая маржа и крупный товарооборот участников. И на этом фоне оптимизация работы с ассортиментом, приводящая к существенному сокращению процентного содержания неликвида в объеме склада и минимизации вытекающих убытков, может привести к кратному росту прибыли.

И даже если этот результат достигнут ценой сравнительно небольших усилий, его абсолютная ценность от этого не становится меньше.