Реалии бытия производственных компаний

Избыточные буферные запасы по одним комплектующим, ведущие к омертвлению оборотных средств и избыточным издержкам хранения.

Критический дефицит других комплектующих — с недопроизводством и недополученной прибылью.

Особенно — при ярко выраженной сезонности спроса (а где ее нет?).

Несогласованность планов между закупкой, производственными участками и продажами. Планирование в бесчисленных монстрообразных Экселях — и их вечная (не) синхронизация.

Использование заведомо кривых механизмов примитивных софтверных поделок с претензией на TOC, настроенных «TOC-консультантами» (компетентными в организации производственных процессов, как ленинская кухарка — в управлении государством).

В общем, авралы как повседневность бытия.

Что делать — ясно как день.

Нужен механизм управления всей цепочкой создания стоимости производственной компании — от закупок сырья до поставки готовой продукции заказчикам. Механизм, реализующий согласованное реагирование на изменения спроса всех этапов цепочки создания ценности.

Сие очевидно: Волга впадает в Каспийское море. Лучше быть богатым и здоровым.

Чудо-механизм нужен всем — и нет ни у кого.

За одним исключением.

Управляющий dia$par компании Гермес

 Детские самокаты — продукция компании Гермес — товар с ярко выраженной сезонностью (зимой, по понятным причинам, берут мало).

Большую часть года термопластавтоматы и сборка могут удовлетворить спрос заказам площадок и дистрибьюторов, но в пик сезона мощностей производства недостаточно.

Решение: уйти от схемы с производством под заказ, и перейти к схеме производства под склад, чтобы к началу сезона был накоплен необходимый буферный запас комплектующих и готовой продукции.

Также система должна чувствовать постоянные изменения в спросе.

Если лучше всего начинают продаваться самокаты красного цвета, то система сама должна «понимать», красных надо выпускать больше, а, допустим, зеленых — меньше.

Без участия человека в процессе принятия решения! Иначе — см. общие реалии бытия производственных компаний.

Как это работает

Двухуровневое планирование продаж и производства: стратегический сценарий и оперативный план.

В dia$par вводится стратегический сценарий — предполагаемые годовые продажи по товарным категориям.

Причем очень просто.

По каждой категории в dia$par вводится всего одна цифра: общее количество продаж за год, в штуках.

Например, по самокатам за следующий год мы ожидаем (предполагаем, хотим) продать 200 000 штук.

Ок, отвечает dia$par, и генерирует развернутый стратегический сценарий продаж по месяцам в разрезе sku.

Рис. 1 Стратегический сценарий
 

Детализация количеств по периодам и sku рассчитывается по данным прошлого года. Естественно, возможно руками изменить любую цифру.

Ежемесячно, стратегический план уточняется на следующий месяц и детализируется до дней.

Аналогично годовым продажам ответственный сотрудник вводит в dia$par общие целевые продажи по товарной категории на следующий месяц (например, не 17 650, а 15 680 штук), с последующим автоматическим расчетом детализации по дням/sku.

При этом соотношения между товарными линейками/моделями/цветами и прочими модификациями рассчитываются диаспаром по актуальным данным текущего месяца, автоматически учитывая тенденции спроса.

Рис. 2 Уточнение стратегического сценария на следующий месяц
 

Еженедельно dia$par рассчитывает и «накатывает» поверх стратегического сценария  оперативный план компании.

Это план продаж (точнее, отгрузок, вместе с согласованным планом производства) на ближайшие 2 недели (определяется деловым циклом данной отрасли), рассчитанный от «свежайших» скоростей продаж.

В итоге получаем непрерывно актуализируемую кривую будущего спроса в разрезе sku, которая учитывает и глобальную сезонность, и текущие колебания спроса.

Механизм имплементации: прогнозный складской остаток

Иными словами, предполагаемый складской остаток будущих периодов.

Кривая прогнозного остатка живая, и на текущий день всегда совпадает с реальным остатком.

Все фактические изменения в остатках готовой продукции, остатках сырья и комплектующих (то есть любые операционные события) немедленно отражаются на прогнозных остатках.

Списывает количества с прогнозных остатков план продаж будущими датами.

Такие образом, по прогнозным остаткам мы можем видеть, в какой момент, в соответствии с кривой будущего спроса, этот остаток закончится. 

Рис. 3 Динамика прогнозного остатка с учетом автоматически рассчитываемых планов по сборке готовой продукции
 

Оперативный план производства — автоматический расчет

  …на базе динамики прогнозных остатков.

Ежедневно dia$par запускает расчет оперативных (понедельных) планов производства по сборке и литью.

«Специально обученный» робот видит, когда прогнозный остаток готовой продукции уходит в минус, и с соответствующим временным запасом планирует сборку данного sku. 

Рис. 4 Онлайн-монитор «минусов» в сценарных остатках
 

Планируемая (будущая) сборка, очевидно, увеличивает прогнозный (будущий) остаток готовой продукции. Соответственно, уменьшая прогнозные остатки комплектующих.

Следующим шагом робот рассчитывает понедельные планы выпуска по линиям ТПА (160 и 250). Которые, в свою очередь, увеличивают прогнозные остатки комплектующих, и уменьшают прогнозные остатки сырья. 

Рис. 5 Оперативный план литья по линии ТПА 250
 

При расчете планов выпуска линий ТПА робот учитывает загрузку станков, не допуская превышения максимума (85% опытным путем).

Если загрузку не удается набрать тем, что уйдет в минус на следующей (от недели расчета) неделе, робот собирает загрузку в более далеких неделях, с учетом минимизации переналадок.

Количество недель вперед, на которые разрешено смотреть роботу, — суть размер (в неделях) буферного запаса, которым можно управлять, одновременно достигая двух целей:

• выравнивание загрузки
• накопление необходимого буферного складкского запаса готовый изделий для 100% удовлетворения (ожидаемого) спроса  

Рис. 6 Набор загрузки на «бутылочном горлышке»
 

Рис. 7 Загрузка на линии, не являющейся «бутылочным горлышком»
 

Снабжение

В режиме онлайн (пере-) рассчитывается план закупок.

Соответствующий робот располагает полной и актуальной информацией о будущей динамике складских остатков, когда каждая комплектующая будет уходить в минус, и каков понедельный план расхода.

Заказы, размещенные у поставщиков, и отгруженные заказы в транзите, также отражаются на прогнозных остатках, с учетом ожидаемой даты отгрузки поставщиком и времени на транспортировку (включая сложные случаи трансграничной мультимодальной логистики).

Рис. 8 План закупок
 

Сценарное финансовое планирование: прогнозный БДДС и ОПУ

На радость финансистам — вышеописанное является готовым инструментом обнаружения будущих кассовых разрывов.

Ведь все необходимое для этого уже есть!

1. Прогнозную выручку и валовую прибыль мы получаем из непрерывно актуализируемого плана продаж  

2. Потребности по финансированию закупок сырья и комплектующих мы получаем из производного от плана продаж плана закупки сырья и комплектующих. 

С полной информацией о себестоимости, включающей все дополнительные и накладные расходы.

Voila!

Резюме

Хороший тон в финале специфического жанра кейса — привести цифры. Прибыль возросла, затраты сократились, etc.

Какой цифрой описать мечту?

Счастье?

Катарсис?

Как говорил Талейран, «кто не жил в XVIII веке — тот не жил вообще».

Если вам, дорогой читатель, надо объяснять, насколько вышеописанное хорошо и прекрасно — вы не бывали в шкуре операционного, финансового или генерального директора производственной компании.

А тем, кто бывал, передадим по буквам: все вышесказанное — чистое правда. Как написано — так и работает.

И ваша компания (и неважно, чего именно она производит) — может работать не хуже.

Ибо dia$par — первая в мире универсальная операционная система предприятия.